혁신을 촉진하기 위해 사람 분석을 사용

불확실한 세상에서 혁신은 가치 창출을 주도하는 데 점점 더 중요한 역할을 합니다. 탄력적 혁신 이 꽃을 피우면서 조직의 탄력성과 적응성을 유지했습니다. 단축된 비즈니스 주기는 그 어느 때보다 빠른 속도로 시장의 기존 기업 을 대체하며 , 기존 비즈니스 모델의 끊임없는 파괴와 재구상뿐만 아니라 창업 붐 을 촉발하는 파괴적 혁신 으로 나타납니다.

이러한 환경에서 비즈니스 리더는 조직의 혁신 역량을 측정하고 모니터링하며 기존의 " 혁신 측정의 5가지 P "(파이프라인, 속도, 프로세스, 포트폴리오 및 제품)에 기본적인 6번째 "P"(사람)를 추가합니다. 각 범주의 측정은 조직의 혁신 활동, 산출물 및 가치 창출 간의 직접적인 연결을 강조합니다.

리더는 사람을 측정하는 여러 차원을 사용하며 각각은 일반적으로 다음과 같은 향상된 분석 기능을 필요로 합니다.

1. 우리에게 적합한 사람이 있습니까?

리더는 사람이 혁신 이면의 아이디어와 영감의 원천일 뿐만 아니라 새롭거나 개선된 제품과 서비스를 구현하는 엔진이라는 것을 이해합니다. 그들은 또한 혁신이 현상 유지에 도전하는 것임을 알고 있습니다. 따라서 다양한 인력은 인구통계학적 특성뿐만 아니라 개인의 배경과 성격을 통해 새로운 아이디어를 창출하는 데 근본적으로 중요합니다. 예를 들어, 근속 기간의 적절한 조합은 조직 프로세스에 대한 친숙함과 더 나은 결과를 달성하기 위한 외부 관점의 균형을 유지합니다. 또한 이직과 관련된 고통과 비용에도 불구하고 건강한 수준의 이직은 직원들에게 새로운 사고를 자극하고 활력을 불어넣습니다. 합류자와 이탈자의 성과 및 기술 프로필에 대한 더 깊은 이해는 보다 완전한 이야기를 전달하는 데 고용 및 감소 통계를 보완합니다. 또한, 인력의 다양성과 경력 이동을 시각화하는 세로 대시보드를 통해 리더는 기능 분야 또는 비즈니스 영역 전반에 걸쳐 직원 이동의 상태를 모니터링하고 필요할 때 변경 사항을 신중하게 도입할 수 있습니다.

측정 예시 : 인구통계학적 다양성; 조직의 다양한 수준에서 상세한 인력 분석(예: 재직 기간, 전문 배경/경력) 사람과 직업 운동; 고용 및 퇴직률; 합류자와 이탈자의 성과 및 기술 데이터.

2. 우리는 올바른 기술을 가지고 있습니까?

리더는 혁신이 학습된 기술이며 특정 개인의 타고난 것이 아님을 알고 있습니다. 올바른 육성을 통해 모든 직원은 고유한 역량에서 혁신할 수 있습니다. 지식 및 판단 기반 작업자의 경우 이는 A/B 테스트 기술, 이해 관계자 여정 매핑, 고객 청취 또는 신속한 프로토타이핑을 배우는 것을 의미할 수 있습니다. 여기에는 새로운 기술이나 시장 동향에 대한 더 나은 이해가 포함될 수도 있습니다. 관리 및 육체 노동자의 경우 이는 효율성과 효율성을 점진적으로 향상시키거나 새로운 도구 및 응용 프로그램을 학습하는 일상 작업을 수행하기 위한 새로운 접근 방식(합리적인 절차, 안전 및 품질 제한 내에서)을 의미할 수 있습니다.

 

기술 아키텍처를 통해 조직은 비즈니스에 유익한 새로운 아이디어를 공식화하고 구현하는 데 필요한 기술 요구 사항을 모니터링하고 최적화할 수 있습니다. 더 중요한 것은 리더가 새로운 제품과 서비스를 개발하기 위한 상업적 인식에서부터 프로토타입을 만드는 기술적 능력과 고객 및 고객과 소통할 수 있는 비즈니스 개발 통찰력에 이르기까지 혁신 라이프사이클의 다양한 단계를 지원하기 위해 학습 및 기술 향상을 보다 목표로 할 수 있다는 것입니다. 프로토타입 테스트를 수행합니다.

조치 의 예: 직원 교육 도구/과정 활용; 직업군별/가족/등급별 핵심기술을 보유한 직원의 수; 시간에 따른 기술 수요(비즈니스로부터)와 공급(인재로부터)의 격차

3. 우리는 올바른 문화를 가지고 있습니까?

혁신을 촉진하는 문화는 사람과 기술의 영향력을 증폭시킵니다. 새로운 아이디어와 영감은 사람들이 자신의 안전지대를 벗어나 위험을 감수하는 것이 안전하다고 느끼고 실패가 학습의 필수 단계로 간주되는 환경에서 가장 잘 배양됩니다. 업무의 목적이 공감되고 직원들이 존엄성을 느낄 때 현상태를 개선하는 것은 임팩트를 만드는 것입니다. 이러한 내적 추진력은 종종 어떤 외적(예: 급여 기반) 인센티브 시스템보다 더 강력합니다.

직원 참여 설문조사 및 기타 직원 경청 기법(예: 대면 및 가상 포커스 그룹)은 작업 환경이 혁신적인 문화의 속성을 나타내는 정도를 평가하는 효과적인 방법입니다. 종단적 관점은 리더가 진행 상황을 이해하고 관리 스타일을 조정하는 데 도움이 될 수 있으며, 코호트 분석은 특정 인구 집단 내의 혁신 장벽을 해결하는 데 도움이 될 수 있습니다. 자연어 처리와 같은 최신 기술은 직원의 감정을 요약하는 데 도움이 되며, 이는 직원의 청취 통찰력을 보완하는 데 중요한 역할을 합니다.

측정 예시: 문화적 속성에 대한 직원 참여 점수(시간 경과에 따른 코호트별) 합의 등급; 직원 감정 요약

5. 올바른 조직 구조를 가지고 있습니까?

일반적인 조직 계층 구조에서 중간 경영진은 종종 혁신을 저해하는 것으로 비난을 받습니다. Clayton Christensen의 "혁신가의 딜레마"는 중간 관리가 자원 할당에서 수행하는 역할과 경쟁 우선 순위가 자원 할당이 혁신을 위한 자연스러운 장벽이 된다는 것을 의미하는 방법에 대해 설명합니다. 이는 리소스 할당을 주도하는 공식이 조직의 최상위에 집중되어 있는 경우에만 해당됩니다. 반면에 분산형 의사 결정 모델은 관리자와 전문가가 가장 중요한 전략을 실행할 수 있는 권한을 부여합니다. 올바른 문화를 사용하면 중간 관리자가 더 많은 자유를 얻어 위험을 감수하고 더 빠른 속도로 아이디어를 시험할 수 있으며, 그 결과 경영진 규율과 통제가 희생될 수 있습니다.

하향식 및 분산된 조직 모델의 스펙트럼에 걸쳐 중간 정도의 개선은 조직의 어느 곳에서나 혁신적인 불꽃을 자극할 수 있습니다. 그리고 때때로 기능적 정렬을 재편성(예: 비즈니스 영역의 그룹화 변경, 다양한 기능 분야 통합)은 창의성을 고취시킬 수 있습니다. 통제 범위와 같은 전통적인 조직 설계 메트릭을 모니터링하는 것 외에도 비즈니스 리더는 인력의 활력을 유지하기 위해 기능 및 비즈니스 영역 정렬의 발전을 추적하는 이점을 누릴 수 있습니다. 한편 풀뿌리 수준에서 이루어진 충분한 비핵심 투자를 계속 모니터링하면 비즈니스 리더가 더 나은 혁신 결과를 위해 관리 모델을 최적화하는 데 도움이 될 수 있습니다.

측정 예: 통제 범위; 시간 경과에 따른 직무 규율 및 기능적 적용 범위의 변경; 상향식 또는 중간 경영진이 주도하는 파일럿 프로그램의 빈도 및 효율성

5. 적절한 지원 프로그램이 있습니까?

대부분의 전통적인 성과 관리 및 보상 시스템은 근본적으로 위험을 감수하는 것을 권장하지 않습니다. 직원들은 종종 실패에 대해 벌을 받고, 가장 저항이 적은 경로는 시도되고 테스트된 방식으로 작업을 수행하는 것입니다. 이러한 사고방식은 혁신적인 조직을 육성하는 것과 반대입니다. 일반적으로 실패에 대해 보상하는 것은 이치에 맞지 않지만, 전체적 성과 관리 시스템은 실패의 맥락, 개인이 실패로부터 학습한 후 더 나은 결정을 내리는지 여부, 개인이 성공으로 가는 길을 구축하는 데 필요한 코칭 수준을 고려합니다.

관리 효율성은 종종 인간 잠재력의 주요 차별화 요소입니다. 혁신적 잠재력이 큰 직원을 고려하십시오. 이 개인은 직원이 새로운 접근 방식을 시도하도록 격려하고, 성과 보정 프로세스에서 이를 옹호하며, 직원이 실패한 시도에서 배우도록 코칭하는 효과적인 관리자 아래에서 성공할 가능성이 높습니다. 성과를 더 좁게 정의하는 더 엄격한 관리자 아래에서는 동일한 개인이 덜 성공할 가능성이 높습니다. 직원에 대한 관리자의 영향은 조직에서 직원의 재임 기간을 훨씬 넘어서까지 확장될 수 있습니다. 잠재적인 혁신가라도 적절한 양육 없이는 평범한 직원이 될 수 있습니다.

측정 예: 직원들이 문제 해결에 접근하는 방식에 대한 분포 통계; 관리자 등급; 직원의 혁신 실적

6. 직원 복지 수준이 적절합니까?

직원 복지와 혁신 사이 의 연결 이 설정됩니다. 직원 경험이 직원의 신체적, 정서적, 사회적 및 재정적 웰빙을 중심으로 하는 조직에서는 스트레스 수준이 낮아지고 조직의 문화와 지원 프로그램을 통해 회사 목적이 강화됩니다. 결과적으로 직원들은 마음을 비우고 창조하고 영감을 줄 수 있습니다. 이러한 혜택을 확대하기 위해 조직은 웰빙 중심적일 뿐만 아니라 평등한 직원 경험을 창출하기 위해 노력해야 합니다. 노동력의 모든 집단이 자신의 업무에 감정적으로 연결되어 있다고 느낄 때 혁신의 힘은 배가됩니다.

인력 및 총 보상 분석을 통해 비즈니스 및 HR 리더는 직원 ​​집단 내에서 웰빙 결과를 측정하고 집단별 스트레스 요인을 완화할 수 있습니다. 예를 들어, 높은 의료 비용이나 개인 부채로 불균형적으로 어려움을 겪고 있는 사람들을 위해 대상 프로그램을 사용하여 더 많은 인구와 격차를 줄일 수 있습니다. 웰빙 결과를 전체적으로 그리고 각 코호트 내에서 추적하는 분석 기술은 조직이 혁신을 촉진하기 위한 지원 시스템을 보유하고 있는지 여부를 평가하는 좋은 방법입니다.

측정 예시: 코호트별 건강 및 자산 결과, 스트레스 등급, 지원 프로그램 활용

혁신적인 조직을 육성하는 부담의 대부분은 조직의 인재 인프라와 인력 분석 기능에 달려 있습니다. 비즈니스 리더는 조직이 점점 더 파괴적이고 역동적인 경제 생태계에서 우세할 수 있는 적합한 사람, 기술, 문화, 구조, 프로그램 및 웰빙을 보유하고 있는지 확인함으로써 보다 광범위한 비즈니스 맥락에서 결과를 해석하는 이점을 누릴 수 있습니다.